Poucas expressões são tão frequentes nos processos de transformação organizacional quanto “resistência à mudança”. Uma nova estrutura é anunciada e as pessoas continuam trabalhando como antes. Um sistema é implantado, mas surgem maneiras informais de contorná-lo. A liderança delega novas responsabilidades e os gestores continuam procurando autorização para decidir. Diante dessas situações, a explicação parece evidente: a mudança está correta, mas as pessoas resistem a ela. A partir daí, boa parte do esforço passa a ser direcionada a reduzir essa resistência, seja explicando melhor a transformação, envolvendo as equipes ou trabalhando comportamentos considerados incompatíveis com o futuro desejado. O conceito é tão conveniente que raramente paramos para perceber a posição em que ele coloca quem conduz a mudança: de um lado está a transformação que precisa acontecer, de outro estão aqueles que ainda não conseguiram acompanhá-la.
A psicanálise também trabalha com a ideia de resistência, mas o conceito nasceu em um contexto bastante diferente. Freud percebeu que, durante o processo analítico, o sujeito podia se aproximar de determinados conteúdos e, at the same time, produzir movimentos que dificultavam esse acesso. Esquecimentos, mudanças de assunto e interrupções não eram tratados simplesmente como falta de colaboração. A resistência interessava justamente porque dizia alguma coisa sobre aquilo de que o sujeito estava tentando se proteger. Em vez de representar um obstáculo externo ao trabalho analítico, ela passava a fazer parte do próprio material que precisava ser compreendido.
Essa diferença produz uma pergunta importante para a gestão. Quando alguém resiste a uma mudança, o que exatamente está sendo recusado? A resposta parece simples enquanto imaginamos que as pessoas avaliam apenas o conteúdo objetivo da transformação. Um novo sistema é mais eficiente, portanto deveria ser aceito. Uma estrutura mais horizontal amplia a autonomia, portanto deveria gerar entusiasmo. Um processo mais transparente melhora a gestão, portanto a resistência parece decorrer de desconhecimento ou conservadorismo. O problema é que nenhuma mudança chega a uma organização sem história. As pessoas não reagem apenas àquilo que está sendo proposto agora, mas também ao que aprenderam com mudanças anteriores.
Imagine uma empresa que, ao longo de alguns anos, tenha passado por sucessivos programas de transformação. Em cada um deles, a liderança anunciou uma mudança profunda, realizou encontros de lançamento e apresentou novas prioridades. Alguns meses depois, outras urgências ocuparam seu lugar. Projetos foram abandonados e expressões que pareciam essenciais desapareceram das conversas. Quando uma nova transformação é anunciada, parte da organização reage com indiferença. As pessoas participam das reuniões, aprendem o novo vocabulário e continuam trabalhando como antes. A liderança pode interpretar esse comportamento como resistência. Para quem viveu as experiências anteriores, However, esperar talvez seja uma estratégia bastante racional. O tempo ensinou que aderir imediatamente custa energia e que muitas mudanças desaparecem antes que seja necessário levá-las realmente a sério.
Há outras formas de aprendizado organizacional que produzem efeitos semelhantes. Uma empresa pode dizer que deseja maior autonomia e, at the same time, ter construído uma memória coletiva na qual erros são punidos com severidade. Pode incentivar as pessoas a se posicionarem depois de anos promovendo aqueles que evitavam conflitos com a liderança. Pode pedir experimentação a equipes que aprenderam que projetos malsucedidos permanecem por muito tempo associados ao nome de quem os propôs. Nessas situações, aquilo que chamamos de resistência talvez seja menos uma recusa ao futuro do que uma resposta ao passado. O discurso mudou mais rapidamente do que a experiência que ensinou às pessoas como sobreviver naquele ambiente.
Isso não significa que toda resistência seja justificada ou que qualquer reação à mudança deva ser aceita como manifestação de uma sabedoria oculta da organização. Pessoas podem defender privilégios, evitar esforço ou simplesmente preferir aquilo que conhecem. A questão está em não transformar “resistência” em explicação suficiente para o comportamento que observamos. Quando usamos a palavra dessa maneira, corremos o risco de encerrar a investigação justamente no momento em que ela deveria começar. Dizer que alguém resiste descreve uma relação com a mudança, mas ainda não explica por que essa relação existe.
Há também um aspecto particularmente delicado para quem ocupa posições de liderança. Classificar determinado comportamento como resistência pode funcionar como proteção para a própria transformação proposta. Se o projeto não avança porque as pessoas resistem, torna-se menos necessário perguntar se o projeto foi bem concebido, se existem contradições entre o discurso e os incentivos ou se a organização possui condições reais para fazer aquilo que está sendo pedido. A resistência passa a localizar o problema naquele que precisa mudar, preservando de exame aquele que definiu a mudança. Quanto mais convencida estiver a liderança da correção de sua proposta, maior pode ser a dificuldade de reconhecer que algumas reações negativas contêm informações importantes sobre ela.
Talvez por isso processos de transformação se beneficiem quando a resistência deixa de ser tratada exclusivamente como algo que precisa ser vencido. Antes de perguntar como convencer as pessoas, pode ser mais produtivo compreender o que sua reação está dizendo sobre a experiência que possuem naquela organização. Uma equipe que pede sucessivas confirmações talvez não precise de uma palestra sobre protagonismo, mas de evidências de que decidir deixou realmente de ser perigoso. Pessoas que recebem com ceticismo uma nova estratégia talvez não tenham dificuldade de compreender sua importância, mas dificuldade de acreditar que ela sobreviverá à próxima mudança de prioridade.
In this sense, confiança não é produzida apenas pelo discurso sobre o futuro. Ela depende da capacidade da organização de revisar aquilo que ensinou no passado. Não basta declarar que agora o erro faz parte do aprendizado se todos conhecem histórias de pessoas que pagaram caro por errar. Não basta afirmar que divergências são bem-vindas se discordar continua produzindo consequências informais. A experiência possui uma força pedagógica que nenhuma apresentação corporativa consegue neutralizar rapidamente. As pessoas observam menos aquilo que a organização afirma valorizar do que aquilo que acontece com quem decide acreditar nessa afirmação.
Talvez algumas das resistências mais persistentes desapareçam apenas quando deixam de ser necessárias. Isso exige uma liderança capaz de suportar uma inversão pouco confortável: em vez de perguntar por que as pessoas ainda não aderiram à mudança, perguntar o que a própria organização fez para ensiná-las a agir exatamente como estão agindo. A resposta nem sempre absolverá quem resiste, mas provavelmente produzirá uma compreensão mais rica do problema. After all, antes de ser um obstáculo à transformação, a resistência pode ser a memória de transformações anteriores inscrita no comportamento das pessoas.