Quando uma organização identifica um problema, a reação mais natural é procurar sua causa para poder eliminá-lo. Se as decisões são lentas, reduz-se a burocracia. Se as áreas não colaboram, criam-se mecanismos de integração. Se as pessoas evitam assumir responsabilidades, redefinem-se papéis e incentivos. Há uma lógica perfeitamente razoável nessa forma de pensar: existe uma situação indesejada, alguma coisa a produz e uma intervenção adequada deve ser capaz de corrigir aquilo que não está funcionando. O problema é que algumas dificuldades persistem mesmo depois que suas causas aparentes foram enfrentadas. Outras desaparecem por algum tempo e retornam sob uma forma diferente. Talvez isso aconteça porque nem todo problema organizacional exista apenas como problema. Em determinadas situações, aquilo que prejudica a organização também ajuda a sustentar alguma coisa dentro dela.
A noção psicanalítica de sintoma permite compreender essa aparente contradição. No uso cotidiano, o sintoma costuma ser entendido como sinal de que existe algo errado. Uma febre indica uma infecção, uma queda de produtividade pode indicar desmotivação e uma alta rotatividade pode revelar problemas de liderança. O raciocínio procura atravessar a manifestação para chegar à causa que estaria escondida atrás dela. Para a psicanálise, However, o sintoma ocupa uma posição mais complexa. Ele não é apenas consequência de um conflito, mas uma forma encontrada pelo sujeito para lidar com esse conflito. Produz sofrimento e limita possibilidades, ao mesmo tempo que oferece algum tipo de acomodação para aquilo que não conseguiu encontrar outra saída.
Essa ideia parece estranha quando levada para o mundo do trabalho porque estamos acostumados a separar com bastante clareza problemas e soluções. Um comportamento não poderia ser as duas coisas ao mesmo tempo. However, basta observar algumas situações recorrentes para perceber que essa separação nem sempre é tão simples. Pense em uma organização na qual praticamente todas as decisões importantes acabam concentradas em poucas pessoas. A centralização produz lentidão, sobrecarrega lideranças e impede o desenvolvimento das equipes. At the same time, reduz a exposição individual ao erro, oferece segurança aos gestores e preserva para quem está no topo a sensação de que as coisas continuam sob controle. Se olharmos apenas para seus efeitos negativos, será difícil compreender por que um modelo reconhecidamente ineficiente consegue sobreviver durante tanto tempo.
O mesmo raciocínio pode ser aplicado a conflitos entre áreas. Duas diretorias mantêm uma relação ruim durante anos e atribuem uma à outra a responsabilidade pelos problemas que enfrentam. Reuniões tornam-se tensas, informações deixam de circular e decisões que exigiriam cooperação passam a consumir enorme energia. A solução evidente seria melhorar a relação entre elas. However, o conflito também pode estar cumprindo uma função menos visível. Enquanto cada área puder atribuir seus fracassos à outra, nenhuma precisará examinar inteiramente suas próprias dificuldades. O adversário externo organiza a identidade interna, aproxima pessoas que talvez tivessem pouco em comum e oferece uma explicação relativamente simples para resultados que provavelmente possuem causas mais complexas. Resolver o conflito, in this case, significaria perder também aquilo que ele oferece.
É por isso que algumas intervenções produzem resultados decepcionantes mesmo quando parecem tecnicamente corretas. A empresa identifica um problema de colaboração, reúne as equipes, redesenha processos e estabelece objetivos compartilhados. Durante algum tempo, as relações melhoram. Pouco depois, surgem novas disputas, agora em torno de orçamento, indicadores ou atribuições. A tentação é concluir que as pessoas não aprenderam a colaborar. Outra possibilidade é perguntar se o conflito anterior foi realmente elaborado ou se apenas se retirou sua forma mais visível. Quando a função permanece necessária, o comportamento que a desempenhava pode desaparecer sem que aquilo que o sustentava desapareça com ele.
Essa perspectiva altera também a maneira como pensamos determinados indivíduos considerados problemáticos dentro das organizações. Quase toda empresa possui pessoas que passam a concentrar uma quantidade desproporcional de incômodo coletivo. É o gestor que “não sabe trabalhar em equipe”, o executivo que “sempre cria conflitos” ou o funcionário que “reclama de tudo”. Algumas dessas avaliações podem ser perfeitamente corretas e comportamentos inadequados precisam ser tratados como tal. Mas existe uma diferença entre reconhecer a responsabilidade individual e imaginar que o problema inteiro está contido naquele indivíduo. Sometimes, uma pessoa passa a expressar de maneira particularmente visível uma tensão que atravessa um grupo maior. Sua saída pode produzir alívio imediato e, even so, algum tempo depois outra pessoa começa a ocupar uma posição surpreendentemente parecida.
Olhar para o sintoma dessa maneira não significa aceitá-lo. O fato de um comportamento desempenhar uma função não o torna desejável e muito menos impede que precise ser interrompido. A questão é outra. Se aquilo que pretendemos eliminar também oferece proteção, organiza relações ou reduz alguma ansiedade, a intervenção precisa considerar o que acontecerá quando essa função deixar de ser exercida. Pedir autonomia sem modificar a relação com o erro pode apenas aumentar a insegurança. Eliminar um conflito sem criar condições para que divergências reais sejam tratadas pode produzir uma cordialidade silenciosa. Retirar de cena a pessoa que concentra todas as críticas pode não alterar as condições que fizeram com que o grupo precisasse colocá-las em alguém.
Há uma diferença importante, therefore, entre perguntar por que um problema existe e perguntar para que ele serve. A primeira questão procura sua origem. A segunda procura compreender aquilo que sua permanência torna possível. Nenhuma delas substitui a outra, mas a gestão costuma privilegiar quase exclusivamente a primeira. Buscamos falhas de processo, competências ausentes ou incentivos inadequados porque são elementos sobre os quais conseguimos intervir diretamente. Perguntar pela função de um comportamento nos obriga a entrar em um território menos confortável, no qual aquilo que queremos mudar pode estar profundamente conectado à forma como aprendemos a trabalhar.
Talvez seja por isso que algumas organizações pareçam tão competentes para preservar os problemas que dizem querer resolver. Não necessariamente porque falte vontade de mudança, mas porque mudar de verdade exige abrir mão também das proteções construídas em torno da situação existente. Quando isso não é percebido, a organização combate o sintoma enquanto continua alimentando a necessidade que o produziu. E então o problema retorna, às vezes com outro nome, outra pessoa ou outro processo, mantendo surpreendentemente intacta a função que sempre desempenhou.