Existem organizações nas quais determinadas coisas são conhecidas por praticamente todos, embora raramente sejam formuladas de maneira direta. Sabe-se que determinado executivo não aceita ser contrariado, ainda que a empresa valorize formalmente o debate. Sabe-se que uma área possui mais influência do que a estrutura organizacional sugere ou que certas decisões já chegam tomadas às reuniões destinadas a discuti-las. Nenhuma dessas informações precisa estar registrada para produzir efeitos. Instead, uma das características mais interessantes do não dito é justamente sua capacidade de orientar comportamentos sem precisar ser transformado em regra. As pessoas aprendem aquilo que pode ser falado, aquilo que exige cuidado e aquilo sobre o que é preferível simplesmente não perguntar.
Isso é diferente da existência de segredos. Um segredo pressupõe que algumas pessoas possuam uma informação que outras desconhecem. O não dito pode funcionar de maneira quase inversa: todos sabem, mas o conhecimento não encontra uma forma legítima de aparecer na conversa. Therefore, novos integrantes de uma equipe costumam ser especialmente reveladores. Ainda não aprenderam completamente os limites invisíveis do grupo e podem fazer perguntas que produzem um desconforto desproporcional à sua aparente simplicidade. “Se essa decisão já foi tomada, por que estamos discutindo?”, “por que ninguém dá esse feedback diretamente a ele?” ou “se todos concordam que o processo não funciona, por que continuamos fazendo assim?”. A surpresa que essas perguntas provocam raramente decorre da novidade de seu conteúdo. O problema é que alguém colocou em palavras aquilo que o grupo havia aprendido a administrar sem nomear.
A psicanálise atribuiu desde cedo uma importância particular àquilo que não consegue ser dito diretamente. Isso não significa imaginar que exista sempre uma verdade escondida esperando para ser revelada, mas reconhecer que nossa relação com a realidade depende também daquilo que conseguimos transformar em linguagem. Nomear uma experiência modifica nossa relação com ela. Enquanto determinada questão permanece fora da conversa, pode ser vivida e reproduzida sem precisar ser examinada. Quando ganha palavras, torna-se possível discordar, atribuir responsabilidades ou reconhecer contradições que antes permaneciam protegidas pela ambiguidade.
No mundo do trabalho, essa dinâmica se torna especialmente relevante porque organizações não são espaços nos quais todas as pessoas possuem a mesma liberdade para falar. A posição hierárquica interfere no custo da palavra. A história das relações também. Uma empresa pode possuir canais de manifestação e pesquisas de clima bastante sofisticadas, mas isso não significa que todos os assuntos tenham se tornado igualmente disponíveis para discussão. As pessoas observam o que aconteceu com quem falou antes delas. Aprendem rapidamente a diferença entre aquilo que formalmente pode ser dito e aquilo que efetivamente pode ser dito sem produzir consequências indesejadas.
O mais interessante é que o não dito não permanece simplesmente ausente. Ele costuma reaparecer por outros caminhos. Uma decisão que ninguém consegue questionar diretamente pode produzir atrasos sucessivos em sua implementação. Um conflito que não encontra espaço na reunião aparece em conversas paralelas. Uma discordância impossível de ser formulada transforma-se em ironia, cinismo ou aparente desinteresse. A organização pode interpretar essas manifestações como problemas independentes e tentar corrigi-las separadamente, sem perceber que todas elas se relacionam com uma dificuldade anterior: existe alguma coisa importante acontecendo que não encontrou um lugar legítimo na linguagem institucional.
É por isso que ambientes aparentemente harmoniosos merecem uma observação cuidadosa. Harmonia pode ser resultado de relações maduras nas quais divergências são elaboradas sem destruir vínculos, mas também pode decorrer de um acordo implícito sobre os assuntos que não devem ser tocados. A diferença aparece quando algo relevante ameaça esse equilíbrio. Em um ambiente capaz de lidar com conflito, a tensão pode ser transformada em conversa. Onde o equilíbrio depende do não dito, a tendência é preservar a aparência de normalidade enquanto o problema encontra outras formas de circular.
Para a liderança, talvez a questão mais difícil seja reconhecer que não basta autorizar as pessoas a falar. Dizer que “a porta está aberta” possui pouco efeito quando a experiência acumulada ensina que algumas verdades custam caro. A possibilidade de falar é construída pela reação que ocorre depois da fala. Quando alguém traz uma informação incômoda, o modo como a liderança recebe essa informação ensina não apenas aquela pessoa, mas todos que observam a situação. Little by little, a organização estabelece seu próprio mapa do dizível.
Therefore, uma pergunta importante para quem pretende compreender uma organização talvez não seja apenas sobre o que as pessoas estão dizendo. Pode ser mais revelador observar quais assuntos produzem mudanças repentinas de tom, quais perguntas são respondidas de maneira excessivamente cuidadosa e quais problemas aparecem repetidamente nas conversas informais, mas desaparecem quando a reunião começa. Aquilo que uma organização não consegue dizer sobre si mesma participa de seu funcionamento tanto quanto os valores que escolheu escrever nas paredes.