Há algo particularmente intrigante nas organizações que passam por processos de transformação. Em muitos casos, existe razoável concordância sobre aquilo que precisa mudar, os problemas foram identificados e as pessoas envolvidas parecem sinceramente comprometidas com a mudança. Toutefois, depois de algum tempo, antigos comportamentos começam a reaparecer. Uma empresa que decidiu descentralizar suas decisões percebe que quase tudo continua chegando à alta liderança. Outra afirma que deseja estimular a inovação, mas cria tantos mecanismos de controle que qualquer iniciativa diferente precisa atravessar sucessivas instâncias de aprovação. Não parece haver necessariamente alguém sabotando a mudança. Souvent, todos parecem genuinamente interessados em fazê-la acontecer. É justamente isso que torna o fenômeno interessante.
A explicação mais comum costuma recorrer à ideia de resistência. As pessoas resistem à mudança porque preferem aquilo que conhecem, temem perder poder ou ainda não compreenderam suficientemente os benefícios do novo modelo. Há situações em que isso acontece, mas a explicação se torna limitada quando percebemos que a repetição não depende apenas da vontade individual. Pessoas que chegaram depois reproduzem comportamentos que nunca lhes foram formalmente ensinados. Gestores que defendem publicamente a autonomia centralizam decisões quando se sentem pressionados. Equipes que reclamam do excesso de controle procuram imediatamente seus superiores quando precisam assumir um risco. Aos poucos, torna-se difícil sustentar que estamos diante apenas de escolhas conscientes. Alguma coisa parece circular pela organização sem que seja possível localizar exatamente quem a determinou.
A psicanálise nasceu, em grande medida, da tentativa de compreender fenômenos semelhantes no indivíduo. Freud percebeu que uma parte importante da vida psíquica não podia ser explicada pela consciência que cada pessoa tinha de si mesma. Sintomas, esquecimentos e comportamentos repetitivos colocavam em dúvida uma ideia bastante confortável: a de que sabemos por que fazemos aquilo que fazemos. A contribuição mais profunda da ideia de inconsciente talvez esteja justamente em retirar da consciência o lugar de comando absoluto sobre o sujeito. Podemos desejar conscientemente uma coisa e agir repetidamente em outra direção, não porque estejamos mentindo sobre aquilo que desejamos, mas porque nossa ação também é atravessada por conflitos que não controlamos inteiramente.
Transportar essa ideia para as organizações exige cuidado. Uma organização não possui um aparelho psíquico e não recalca experiências como uma pessoa. Falar em inconsciente organizacional é, par conséquent, utilizar uma chave de interpretação, não atribuir personalidade à empresa. Organizações são, C'est notamment le cas aux États-Unis et, constituídas por pessoas que estabelecem vínculos, ocupam posições de autoridade e desenvolvem maneiras coletivas de lidar com a ansiedade produzida pelo trabalho. Quando essas relações se repetem durante tempo suficiente, podem produzir padrões que deixam de depender diretamente daqueles que os criaram. Uma determinada forma de reagir ao erro, par exemple, pode ter começado com um fundador extremamente controlador e continuar existindo muitos anos depois de sua saída, sustentada por pessoas que jamais trabalharam com ele.
É possível observar esse processo em empresas que tentam ampliar a autonomia de suas equipes. Redefinem-se alçadas, diminuem-se níveis de aprovação e comunica-se aos gestores que eles agora possuem maior liberdade para decidir. Diante de uma situação delicada, porém, o gestor consulta seu superior. O superior participa da decisão. Quando alguém decide sozinho e o resultado não é bom, surge a pergunta sobre por que a liderança não foi consultada antes. Nenhum desses acontecimentos parece particularmente grave quando observado isoladamente, mas a sequência ensina uma regra que não aparece em documento algum: decidir é permitido, embora compartilhar previamente a decisão seja mais seguro. Em pouco tempo, a autonomia existe formalmente enquanto a dependência continua organizando o comportamento cotidiano.
Uma leitura administrativa poderia concluir que as responsabilidades não foram suficientemente esclarecidas ou que os gestores precisam ser preparados para assumir maior protagonismo. Talvez precisem. Mas existe outra pergunta possível: o que essa dependência protege? Ela pode reduzir a ansiedade de quem precisa assumir um risco, ao mesmo tempo que protege quem lidera da sensação de perder controle. Pode preservar uma imagem construída ao longo dos anos de que determinadas pessoas são indispensáveis para decisões importantes. Nesse caso, aquilo que aparece como deficiência operacional também desempenha uma função para as pessoas envolvidas. Retirar o comportamento sem compreender essa função pode fazer apenas com que ela encontre outra maneira de se manifestar.
Essa perspectiva ajuda a compreender por que algumas iniciativas de transformação fracassam apesar de serem tecnicamente bem desenhadas. A gestão costuma atuar sobre a manifestação visível do problema. Se há pouca colaboração, criam-se rituais de colaboração. Se há baixa autonomia, alteram-se as alçadas. Se faltam ideias novas, estabelece-se um programa de inovação. Essas intervenções partem da suposição de que o comportamento indesejado existe porque ainda não foram criadas condições adequadas para o comportamento desejado. Muitas vezes isso é verdadeiro. Em outras situações, C'est notamment le cas aux États-Unis et, a prática antiga continua cumprindo uma função que a nova estrutura não conseguiu substituir. A organização tenta retirar uma resposta sem perceber qual pergunta aquela resposta estava resolvendo.
É por isso que a repetição talvez seja mais reveladora do que o episódio isolado. Toda organização comete erros e toma decisões contraditórias. Nada disso, par lui-même, exige uma interpretação mais profunda. A questão muda quando determinados padrões sobrevivem às pessoas e às reformas destinadas a eliminá-los. Quando sucessivos gestores enfrentam dificuldades semelhantes ou um problema retorna sob novas formas depois de aparentemente resolvido, pode ser útil abandonar por um momento a pergunta sobre quem está errando e observar aquilo que o próprio sistema continua produzindo.
Isso não significa transformar qualquer dificuldade empresarial em manifestação inconsciente. Há organizações com processos ruins, incentivos mal desenhados e gestores despreparados, e a psicanálise perde valor quando é utilizada para tornar misterioso aquilo que pode ser explicado de maneira simples. Sua contribuição se torna mais interessante quando as explicações evidentes deixam de ser suficientes, especialmente diante de uma distância persistente entre aquilo que a organização afirma desejar e aquilo que continua produzindo apesar de seus esforços.
Talvez seja nesse espaço que a ideia de um inconsciente organizacional se torne produtiva. Não como uma entidade escondida em algum lugar da empresa, mas como padrões relacionais que continuam operando sem precisar ser conscientemente decididos a cada vez. Eles aparecem naquilo que pode ou não ser dito, nas reações desproporcionais a determinados acontecimentos e, principalement, nas situações que parecem condenadas a se repetir. Para quem lidera, a pergunta deixa então de ser apenas o que precisa mudar. Talvez seja necessário perguntar também o que a organização perderia se aquela mudança realmente acontecesse.
Essa pergunta desloca a transformação do terreno confortável das intenções para aquilo que determinados comportamentos oferecem às pessoas. Uma empresa pode desejar sinceramente descentralizar e, en même temps, encontrar segurança na concentração do poder. Pode defender inovação enquanto preserva mecanismos que reduzem a incerteza. Pode querer pessoas independentes e continuar recompensando aquelas que procuram validação. Algumas mudanças, por isso, exigem mais do que definir novos comportamentos. Exigem compreender por que os antigos foram necessários e criar condições para que deixem de sê-lo. Enquanto isso não acontece, o passado continua encontrando maneiras de participar do presente, mesmo quando ninguém mais se lembra exatamente de onde ele veio.