Uma das premissas menos questionadas quando se fala em benchmark é a ideia de que empresas podem ser comparadas de forma direta. Parte-se do princípio de que, se atuam no mesmo setor ou disputam a mesma atenção do consumidor, então compartilham desafios, contextos e possibilidades semelhantes. Essa suposição é confortável, porque simplifica a análise. E é justamente por isso que ela é tão enganosa.
Sempre que participo de discussões baseadas em benchmark, percebo o quanto a noção de comparabilidade é tratada como algo óbvio. Comparam-se estruturas, modelos de negócio, estratégias digitais, culturas de inovação, como se todos esses elementos fossem peças intercambiáveis. O que raramente entra na equação são as camadas invisíveis que tornam cada organização única.
Empresas não são apenas seus produtos ou serviços. São sistemas vivos, formados por histórias, decisões passadas, relações de poder, competências acumuladas e limitações específicas. Quando comparo duas organizações apenas pelos resultados aparentes, ignoro tudo o que sustenta esses resultados. O benchmark, en ese sentido, opera numa superfície rasa.
A falácia da comparabilidade começa na escolha do que é comparado. Geralmente são os elementos mais visíveis, aquilo que pode ser facilmente observado e replicado. Interfaces, funcionalidades, campanhas, processos declarados. O que fica de fora são os fatores menos tangíveis, como cultura, maturidade das equipes, capacidade de execução, tolerância ao erro, alinhamento interno.
Já vi empresas tentarem replicar práticas de organizações admiradas e falharem de forma quase previsível. Não porque a prática fosse ruim, mas porque o contexto era outro. Uma estrutura que funciona bem em uma empresa com alto grau de autonomia e baixa burocracia pode se tornar disfuncional em um ambiente hierárquico e avesso ao risco. O benchmark ignora esse descompasso.
Existe também uma tendência a comparar apenas aquilo que confirma expectativas. Escolhem-se exemplos que reforçam a narrativa desejada, não aqueles que a desafiam. A comparabilidade vira um instrumento retórico, não analítico. Em vez de ajudar a pensar, ajuda a convencer. E convencer, nesse caso, significa reduzir a complexidade até que ela caiba num slide.
O problema se agrava quando o benchmark cruza fronteiras setoriais ou culturais sem o devido cuidado. Importam-se práticas de empresas globais para realidades locais muito diferentes. O discurso costuma ser inspirador, mas a execução esbarra em limitações concretas. Recursos escassos, estruturas rígidas, públicos com outras expectativas. A comparação ignora essas fricções.
Outro aspecto pouco discutido é o estágio de maturidade das organizações. Duas empresas podem atuar no mesmo mercado, mas estar em momentos completamente distintos de sua trajetória. Uma pode estar explorando eficiência, outra buscando crescimento acelerado. Compará-las como se estivessem jogando o mesmo jogo leva a conclusões equivocadas.
O benchmark também tende a nivelar ambições. Quando comparo minha empresa com outra que admiro, posso acabar importando não apenas práticas, mas também limites. Aceito como razoável um patamar que faz sentido para o outro, não necessariamente para mim. A comparabilidade, nesse caso, funciona como teto, não como estímulo.
Há ainda uma dimensão política na escolha dos comparáveis. Quem decide quem são os pares? Quem define quais empresas merecem ser copiadas? Essas escolhas raramente são neutras. Elas refletem preferências, medos e agendas internas. O benchmark se apresenta como técnica, mas carrega decisões subjetivas desde o início.
Quando aceito a comparabilidade como dado, deixo de fazer perguntas mais incômodas. Perguntas sobre o que nos torna diferentes, sobre quais problemas são realmente nossos, sobre quais vantagens não estão sendo exploradas. Em vez de partir da singularidade, parto da semelhança. Isso empobrece o raciocínio estratégico.
Percebo que muitas organizações usam o benchmark para reduzir a ansiedade diante da complexidade. Comparar é mais fácil do que compreender em profundidade. É mais simples dizer “estamos atrás do mercado” do que explicar por que certas escolhas foram feitas e quais trade-offs elas envolvem. A comparabilidade oferece atalhos cognitivos.
O risco desses atalhos é a adoção de soluções que não resolvem os problemas certos. Ajusta-se o que é visível, mas ignora-se o que é estrutural. Copia-se a forma, não a lógica. Implementa-se o processo, mas sem as condições que o tornam eficaz. O resultado é frustração e, muitas vezes, cinismo em relação à inovação.
A falácia da comparabilidade também impede a construção de métricas próprias. Em vez de definir indicadores alinhados à estratégia e ao contexto, adota-se o que o mercado usa. Métricas viram referências externas, não ferramentas internas de aprendizado. A empresa passa a se medir pelo que é fácil comparar, não pelo que realmente importa.
Quando tudo é comparável, nada é profundamente compreendido. O benchmark cria uma ilusão de clareza, uma sensação de que o caminho está mapeado. Mas essa clareza é superficial. Ela não dá conta das tensões internas, das restrições reais, das oportunidades específicas. A singularidade, que poderia ser fonte de vantagem competitiva, é tratada como ruído.
Questionar a comparabilidade não significa negar a existência de padrões ou tendências. Significa reconhecer que padrões são abstrações e que toda abstração perde informação. Usá-las sem consciência desse limite é um erro comum. O benchmark deveria ser o início de uma reflexão, não o fim.
Sempre que me deparo com comparações simplistas, tento inverter a lógica. Em vez de perguntar com quem nos parecemos, pergunto em que somos irredutíveis. O que não pode ser copiado, o que não se encaixa em modelos alheios, o que só faz sentido aqui. Essas perguntas raramente aparecem em apresentações de benchmark, mas são essenciais para decisões mais maduras.
A falácia da comparabilidade persiste porque oferece conforto intelectual. Ela transforma a complexidade em ranking, a estratégia em checklist, a identidade em posicionamento genérico. Romper com ela exige aceitar que não há espelhos perfeitos no mercado. Que cada organização precisa construir seus próprios critérios de sucesso.
Enquanto o benchmark continuar sendo usado como se todas as empresas fossem versões umas das outras, a inovação continuará esbarrando em frustrações recorrentes. A verdadeira diferenciação começa quando deixamos de nos perguntar com quem devemos nos comparar e passamos a nos perguntar quem queremos nos tornar, mesmo que ainda não exista ninguém exatamente igual para servir de referência.
Acesse o pdf com todos os artigos desta série em