Durante muito tempo, o benchmark ocupou um lugar confortável no discurso da gestão e da inovação. Olhar para o que outros fazem, aprender com casos bem-sucedidos, adotar práticas reconhecidas. Tudo isso soa responsável, racional, quase obrigatório. Questionar esse movimento costuma gerar estranhamento, como se fosse um gesto de arrogância ou despreparo. E talvez seja exatamente por isso que o benchmark raramente é problematizado com a profundidade que merece.
Este conjunto de textos nasce de um incômodo persistente. Um incômodo com a facilidade com que o benchmark deixou de ser ferramenta para se tornar direção. Com a naturalidade com que ele passou a orientar decisões estratégicas, criativas e organizacionais, mesmo em contextos que se dizem orientados à inovação. Quanto mais se fala em futuro, mais se recorre ao que já foi feito.
O problema não está em observar o mercado ou aprender com experiências alheias. Está em transformar essa observação no eixo central do pensamento. Quando o benchmark assume esse papel, a criatividade tende a se estreitar. Em vez de explorar possibilidades, passamos a ajustar soluções existentes. Em vez de formular perguntas novas, buscamos respostas já legitimadas.
Ao longo da minha trajetória, vi o benchmark cumprir funções muito diferentes dentro das organizações. Em alguns casos, como ponto de partida honesto para entender um contexto. Em outros, como argumento para encerrar discussões difíceis. Também como bengala para decisões conservadoras, que evitam o risco explícito ao se apoiar no que já foi validado por outros. Esse uso ampliado criou um paradoxo difícil de ignorar. A inovação se tornou, muitas vezes, um exercício de repetição bem executada.
Os textos que compõem esta série partem da premissa de que é preciso recolocar o benchmark em perspectiva. Não para descartá-lo, mas para compreender seus limites e seus efeitos colaterais. Cada artigo aborda uma dessas dimensões, sempre com a intenção de tensionar certezas e provocar reflexão.
Discuto como o benchmark pode limitar a criatividade ao condicionar o pensamento a modelos existentes. Analiso seu papel como instrumento de conforto em empresas avessas ao risco. Questiono a ideia de que organizações são diretamente comparáveis, ignorando singularidades profundas. Trago o tempo como elemento central, mostrando como o benchmark carrega um atraso estrutural. Proponho pensar inovação como construção de referências próprias, não como cópia qualificada. E, por fim, exploro a armadilha do conceito de best practice, quando soluções consagradas passam a bloquear o surgimento do novo.
Este não é um convite ao improviso nem à rejeição do aprendizado externo. É um convite à responsabilidade autoral. A reconhecer que inovar exige escolhas sem garantias, decisões sem precedentes claros, perguntas que ainda não cabem em apresentações bem formatadas. Questionar o benchmark, no fundo, é questionar até que ponto estamos criando caminhos ou apenas seguindo trilhas já abertas. Em um mundo cada vez mais instável, talvez essa distinção seja mais importante do que parece.
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