L'applicabilité des jeux à deux niveaux

L'étude des négociations internationales a gagné en importance dans le domaine d'étude des relations internationales. L'accroissement quantitatif et qualitatif des relations de coopération entre États a exigé l'amélioration des mécanismes d'interaction, tout en posant de nouveaux défis aux négociateurs afin de structurer une stratégie de négociation avec plus de succès.

Parmi les nombreuses théories qui ont émergé au cours des deux dernières décennies, celui développé initialement par Robert Putnam se démarque, qui s'appelle la théorie du jeu à deux niveaux. Son effort initial vise à identifier le modèle de comportement des négociateurs internationaux, cherchant à cartographier les principales pressions qui agissent sur lui et qui, en quelque sorte, peut interférer avec votre processus décisionnel.

Dans ce sens, le négociateur international doit canaliser un ensemble de pressions internes et les rendre compatibles avec la marge de manœuvre sur la scène internationale. Afin de mieux comprendre le rôle joué par ce négociateur, vous le comparez généralement à un portier, qui décide de ce qui peut entrer et de ce qui peut sortir.

Une telle ligne théorique est importante car elle récupère l'idée, toujours très présent dans les études de relations internationales, face à la force de l'orthodoxie dans la région, qu'il n'est pas possible de faire une séparation totale entre le niveau national et international. Il y a continuité entre ces deux niveaux, qui non seulement présentent une interférence mutuelle, comme aussi, et particulièrement, sont construits ensemble.

Malgré ce point important soulevé, la perspective théorique des Two Level Games se heurte encore à des difficultés opérationnelles lorsque son schéma analytique est appliqué à la réalité, dans la mesure où il n'est pas possible de réduire le décideur (o "porteiro") à une seule personne ou même institution.

Il y a deux raisons principales à ce handicap:

(1) la quantité d'informations nécessaires pour les cas plus complexes (comme ceux où ils se produisent dans des scénarios conflictuels – contrairement aux scénarios coopératifs) elle est telle qu'elle empêche la véritable articulation par les négociateurs de tous les intérêts en jeu; e

(2) toutes les informations ne sont pas disponibles car tous les acteurs impliqués dans un tel acte de négociation dans le même scénario, C'est, tous les secteurs et groupes de pression n'utilisent pas les mêmes formes d'action. Comme ça, tandis que certains agissent directement dans le MRE (USTR, Congrès…), d'autres agissent de manière plus dispersée ou indirecte et dans des canaux moins connus (comme c'est le cas pour le financement des partis politiques et des organisations de structuration électorale de base – pression indirecte).

Donc, le négociateur porteur ne dispose pas d'une véritable cartographie des forces auxquelles il est confronté au niveau national, en même temps que, étendre cette logique, ne parvient pas à cartographier les intérêts nationaux des contreparties.

Un autre point qui retient mon attention lorsque je réfléchis à l'application des Jeux à deux niveaux est que cette théorie a été développée pour les actions coopératives dans les accords internationaux et présente de sérieuses limites pour la réflexion en cas de confrontation internationale., même si dans des zones non guerrières, comme c'est le cas pour les négociations commerciales internationales.

Donc, deux questions centrales se posent: (1) alors que dans ce cas, une relation qui a tendance à être exposée au public et qui mobilise plus facilement les acteurs, dans le second les positions sont prises de manière plus fermée, ainsi que les négociations qui suivent sont également plus closes et, par conséquent, plus facilement, ils peuvent être négociés par le biais de négociations croisées claires pour les deux parties.

L'autre question qui se pose (2) est que dans une négociation internationale coopérative, l'espacement des possibilités de négociation de chacune des parties concernées est plus étroit. Les parties veulent l'accord, ils n'exagèrent donc pas leurs positions et tendent plus facilement à donner en faveur de la continuité des négociations. En cas d'affrontements internationaux, les parties ne sont pas toujours intéressées à parvenir à un accord, en général, des mesures ont été prises en tenant compte de facteurs décisifs nationaux qui ne peuvent pas être soumis à des facteurs internationaux. Donc, lorsque commence toute tentative de résoudre le problème en question, les parties ont beaucoup moins de marge de manœuvre et sont moins disposées à négocier. Ce n'est pas simplement parce que la portée des solutions acceptables a changé, mais à cause de la nature même de la relation.

Le décideur, pour les raisons indiquées ci-dessus, n'a pas toujours la capacité d'absorber et de comprendre toutes les informations mises à sa disposition, afin qu'il ne puisse voir qu'une partie du réseau de stock dans lequel il est immergé. Les mouvements dans le réseau ou dans les informations mises à la disposition des décideurs peuvent changer leur perception du réseau lui-même, de sorte qu'il commence à faire face à de nouveaux points en même temps qu'il ne perçoit pas les autres disponibles jusqu'à présent.

Par extension, on a qu'il n'a pas toujours la capacité de savoir d'où proviennent certaines informations ou forces qui influencent sa prise de décision, car il peut avoir son origine dans des points du réseau qui n'étaient pas connus à ce moment.

Cela pourrait aider à expliquer une partie de l'irrationalisme apparent qui existe dans certains processus décisionnels.. Les scientifiques, déjà éloigné des événements, peut accéder à un plus grand ensemble d'informations, en plus d'avoir plus de temps pour cartographier le problème; par conséquent, ont tendance à avoir une meilleure vue du réseau que celle qui avait le négociateur.

Conséquence méthodologique de cette réflexion, il est clair que l'étude d'une négociation conflictuelle ne peut se faire qu'en tenant compte des informations brutes dont dispose le chercheur. Il est essentiel de cartographier l'ensemble des informations dont le négociateur disposait à l'époque pour comprendre la prise de décision.

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Spécial CNPq

Oui IV – nº 39 / septembre 2004