Organizações gostam de explicar a si mesmas. Possuem estratégias que dizem para onde pretendem ir, valores que descrevem como desejam se comportar e estruturas que distribuem responsabilidades. Quando alguma coisa não funciona, procuram causas, identificam responsáveis e criam planos de ação. Existe uma racionalidade necessária nesse esforço. Nenhuma organização conseguiria funcionar se não fosse capaz de transformar parte de sua complexidade em objetivos, processos e decisões. O problema começa quando passamos a acreditar que aquilo que a organização consegue explicar sobre si mesma corresponde a tudo aquilo que efetivamente a faz funcionar.
A experiência cotidiana sugere algo diferente. Empresas defendem autonomia e continuam concentrando decisões. Líderes afirmam querer pessoas que os desafiem, mas cercam-se progressivamente de quem concorda com eles. Organizações reconhecem determinados problemas, investem recursos para resolvê-los e, alguns anos depois, descobrem versões surpreendentemente semelhantes das mesmas dificuldades. Em outros casos, todos parecem saber que alguma coisa está errada, embora ninguém consiga falar diretamente sobre ela. Há ainda pessoas que se tornam depositárias de quase todos os problemas de um grupo e crises que retornam apesar das mudanças realizadas para impedir sua repetição. Separadamente, cada situação pode encontrar uma explicação razoável. Observadas em conjunto, elas colocam uma questão mais incômoda: talvez uma organização não seja inteiramente capaz de saber por que faz aquilo que faz.
É nesse ponto que a psicanálise se torna uma interlocutora interessante para o mundo do trabalho. Freud produziu uma ruptura importante ao questionar a ideia de que o sujeito possui acesso transparente às razões de seu próprio comportamento. O inconsciente não significa simplesmente que existam informações escondidas em algum lugar da mente. Sua implicação é mais profunda porque coloca em dúvida a soberania da consciência. Podemos desejar alguma coisa e agir em sentido contrário, repetir experiências que nos fazem sofrer ou construir explicações perfeitamente coerentes para comportamentos cujas determinações não conhecemos inteiramente. Aquilo que sabemos sobre nós mesmos é verdadeiro, mas não necessariamente suficiente.
Uma organização, evidentemente, não é uma pessoa. Não possui infância, desejos ou aparelho psíquico, e seria um erro transformar conceitos construídos para compreender sujeitos em diagnósticos empresariais. Quando esta série fala em inconsciente organizacional, por lo tanto, não pretende sugerir que empresas possam ser colocadas no divã. A aproximação interessa por outra razão. Organizações são constituídas por pessoas que estabelecem vínculos, disputam reconhecimento, exercem autoridade e constroem coletivamente maneiras de lidar com risco, conflito e incerteza. Quando essas relações se repetem durante tempo suficiente, algumas delas se tornam padrões que já não precisam ser conscientemente escolhidos para continuar produzindo efeitos.
Essa perspectiva permite observar fenômenos conhecidos por um ângulo diferente. Diante de uma resistência à mudança, Por ejemplo, a pergunta habitual procura descobrir como vencê-la. Uma leitura inspirada pela psicanálise pode perguntar primeiro o que aquela resistência protege. Diante de um comportamento disfuncional, a tendência é eliminá-lo. Talvez seja útil compreender também qual função ele desempenha. Quando determinada pessoa parece concentrar todos os problemas de uma equipe, podemos responsabilizá-la pelo que efetivamente faz sem abandonar a pergunta sobre por que o grupo encontrou nela um lugar tão conveniente para depositar suas tensões. A mudança está menos nas respostas oferecidas do que nas perguntas que passam a ser possíveis.
Isso exige também evitar uma tentação comum quando conceitos psicológicos entram no vocabulário da gestão. Narcisismo, projeção, resistência e trauma podem se tornar rótulos sofisticados para julgar comportamentos que não compreendemos. Nesse uso, a psicanálise acrescenta pouco e ainda cria uma falsa impressão de profundidade. O objetivo aqui será justamente o contrário. Um conceito somente interessa se conseguir tornar o fenômeno mais complexo do que parecia inicialmente, obrigando-nos a considerar relações e contradições que uma explicação mais imediata deixaria de perceber.
Ao longo dos textos que compõem esta série, a organização será observada a partir de suas repetições, de seus sintomas e daquilo que encontra dificuldade para dizer. Também aparecerão as formas pelas quais grupos preservam determinadas soluções mesmo quando elas já começaram a produzir problemas. Não se trata de afirmar que todo conflito possui uma causa inconsciente ou que dificuldades de gestão devam receber interpretações psicanalíticas. Processos ruins continuam sendo processos ruins, incentivos inadequados precisam ser corrigidos e pessoas devem responder pelas decisões que tomam. A psicanálise se torna mais útil justamente onde essas explicações são necessárias, mas deixam de ser suficientes.
Talvez essa seja a hipótese que atravessa toda a série. Para compreender uma organização, não basta escutar aquilo que ela diz querer ser. É preciso observar também aquilo que ela repete, as contradições que consegue sustentar e os problemas dos quais parece incapaz de se despedir. Em alguns momentos, aquilo que mais revela uma organização não está em seus valores declarados ou em sua estratégia, mas na distância persistente entre o que pretende produzir e aquilo que, apesar de todas as suas boas intenções, continua produzindo.
É nessa distância que começaremos.